Теперь второй принцип относительно доступа, который вы должны навсегда усвоить. Следует воспитывать в людях пунктуальность и лаконичность в вербальном общении с вами.
Они обязаны, занимая ваше время, задавать уже сформулированные вопросы. Внедряйте это в практику ежечасно.
Всегда на обобщенные и размытые вопросы типа «Что мне делать?» отвечайте следующим образом: «А как думаешь ты сам?», «Каковы твои варианты?». Ни в коем случае не давайте готовый ответ. Здесь действует тот же принцип – сотрудники легко привыкают к готовым решениям начальника. Ведь в этом случае думает за них босс, что освобождает людей от столь тяжкого мыслительного труда и оставляет за ними лишь исполнение готовых решений.
Итак, вы заставляете сотрудников рассуждать, отвечая на ваш вопрос – «Хорошо, что ты предлагаешь?». Таким образом, они должны к вам приходить с уже готовым ответом на свой же вопрос. И очень часто, как показывает практика, этот ответ будет правильным. И вы, вместо долгих и нудных объяснений, просто отвечаете: «Молодец. Отлично. Делай». Все!
Так вы изрядно экономите свое время. В противном случае вам бы пришлось объяснять, как делать, почему именно так правильно, в какой последовательности нужно действовать. Вместо этого вы просто подтвердили догадку сотрудника или скорректировали его мысль: «Отлично, но это сделай так, а это вот так». Помимо всего прочего, это очень сильно развивает ваших сотрудников.
Перейдем к задаче № 3. Когда к вам поступают новые проекты, возникает необходимость в новых действиях, первая мысль, которая должна возникнуть, такова: «А кто это будет делать?» И ответ «Я» на этот вопрос категорически исключен. Вы должны быть последним в этом списке.
У нас, например, любой проект, даже очень и очень крупный, начинается с мысли: «Кому мы поручим его реализацию?»
Итак, первый этап – кому вы поручите данную техническую задачу. Следующая стадия – когда у вас появляются менеджеры, на которых вы можете возлагать проекты (об этом поговорим чуть позже), и вы начинаете задавать вопрос: «А кто будет руководить проектом?», делегируя не задачи, а управление. Ведь исполнители и менеджеры – это уже проблемы назначенного вами руководителя. Кого он будет нанимать, кому поручать задачи, где искать фрилансеров, как станет избирать ответственных и так далее.
Следующий вопрос – есть ли смысл в личных встречах с заказчиками больших проектов? С самыми крупными клиентами – да. Их стоит обслуживать персонально. Но даже с ними можно обходиться хитрее. Как, например, делаем мы. Для крупных клиентов у нас всегда есть менеджер проекта, который решает все текущие вопросы. И на первую встречу с клиентом мы всегда идем вместе. И если это достаточно крупный заказчик (например, оплативший консалтинг на сумму от миллиона), то на первой встрече все обговариваем вместе.
На встречу заказчик обычно приводит руководителей, которые будут подключены к этому проекту. Мы обсуждаем ключевые пункты, условия и так далее. Решаем, как будет происходить взаимодействие. Оставляем для взаимодействия от себя – менеджера, а со стороны заказчика – каких-либо линейных руководителей. Но если компания не очень крупная, то иногда остается и сам заказчик.
Мы подключаемся к проекту в ключевых пунктах примерно раз в месяц. Организуем генеральное совещание и обсуждаем все важные вопросы. Вот пример работы с крупными заказчиками.
Конечно, с крупнейшими, глобальными заказчиками вы встречаться будете сами. Но это будут какие-то 10–20 % клиентов, доход от которых будет составлять 80–90 % всей вашей прибыли. А во всех остальных случаях старайтесь сбрасывать с себя рутинные переговоры.
Что интересно, в этом способе самое сложное – пересилить себя, переступить через гарантию качества «своих рук»,
и чем дольше вы в бизнесе, тем тяжелее это сделать. У нас очень и очень много клиентов, развитие компаний которых останавливается именно по той причине, что они привыкли слишком многое делать своими руками.
Год назад у нас был клиент, являющийся главой по-настоящему крупной компании, занимающей достаточно солидное место на рынке фармацевтики и товаров для здоровья. Так он до сих пор в случаях, когда водители его автопарка допускают серьезные ошибки, садится за руль и сам развозит заказы клиентам.
И ситуация эта выглядит довольно забавно. Мы его спрашиваем: «Ты понимаешь, что тебе категорически не нужно развозить самому заказы?» «Да, понимаю, – отвечает он. – Я знаю, что не должен этого делать. Причем, я отчетливо понимаю, что за те деньги, которые я теряю, пока сам развожу товар, можно нанять пятерых водителей, которые развезли бы все это в считанные минуты. Но я не могу себя переломить. Как только вижу, что на данном участке сбой, меня просто тянет залезть туда и исправить». Но это, конечно, самый яркий пример.
А что касается вас, дорогие читатели, если вы подумаете, то наверняка найдете подобные стороны характера и у себя. Возможно, вы закатываете рукава и сами лезете в какую-то текучку, выписывая счет клиенту или подкручивая баннер на сайте.
Нам кажется, это свойственно всем. Ведь мы не идеальные хладнокровные начальники. Вот мы, например, бывает, залезаем в корпоративную почту, видим какое-нибудь письмо и понимаем, что если ответим на него, то обязательно еще на пару штук баксов чего-нибудь продадим. И, конечно, отвечаем.
И тут же бьем себя по рукам и говорим: «Нельзя этого делать». Ведь даже в том случае, когда данное действие несет локальную пользу и прибыль, это остается неправильной привычкой, которую следует в себе менять. Но, наверное, это такое же явление, как у курильщиков, которые пытаются бросить, но где-нибудь обязательно дернут одну сигаретку.
Но мы эту привычку старательно стремимся в себе искоренить, что настоятельно рекомендуем делать всем своим клиентам – и вам в том числе.
В случае с тем директором, который сам садился за руль, дело было в том, чем он занимался раньше. Он когда-то сам был водителем грузовика, потом работал логистом и что-то развозил. А после основал свою компанию и стал развиваться, но привычка осталась. У многих есть подобное, это живет в нас.
Очень часто мы знаем, что сделаем все идеально, и понимаем, что это будет быстрее, чем кому-то объяснить. Но это неправильно по той простой причине, что тормозит ваш бизнес. Это то, что нужно искоренять.
Методы эффективного делегирования текущих задач
Теперь поговорим про методы эффективного делегирования задач и, что особенно важно, про делегирование текучки. Как с этим правильно поступать, чтобы получать более-менее хороший результат?
Понятно, что одно дело – читать об этом в книге, а совсем другое – реализовывать на практике. Как и любой другой навык, умение управлять эффективно нужно в себе тренировать.
И это одна из причин, почему о любой задаче, которая к вам поступает, вы должны размышлять именно в ключе: кто ее будет исполнять. Потому что даже если вы потратите на это больше времени, помните, что вы развиваетесь и тем самым тренируете навык управления. Каждая последующая задача постановки и управления будет вами осуществляться все легче и легче – это такой же процесс развития вас и вашего бизнеса. Поэтому возьмите за правило делегировать все, что можно, даже самые ничтожные дела.
Мы дадим вам несколько принципов, о которых всегда нужно помнить.
Первый принцип таков. Поначалу, когда вы берете нового человека, будь то фрилансер или штатный сотрудник, не давайте ему проекты. Только задачи, простые конкретные задачи. Поручайте что-то простое. Например, «сделать сайт» – это неподъемная задача. Вы получите на выходе непонятно что.
Но если вы даете конкретную и простую задачу, вроде «настроить на сайте определенный элемент определенным образом», тогда это выполняется проще и на выходе получается гораздо качественнее. Критерии выбора задачи: она должна быть простой с точки зрения того сотрудника, который будет ею заниматься. Он должен понимать, какие именно шаги и в какой последовательности ему нужно делать.